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作者

罗松松编辑

张庆宁

出品

棱镜·腾讯小满工作室

编者按：

，与君越过山丘；，笑对滚滚红尘。是为《棱镜》年终策划第五篇。

年12月28日，在第三届NIODay上，蔚来汽车（股票代码：NIO）创始人李斌揭开了“FURY”项目的庐山真面目：EC6。

为了保持在与特斯拉竞争时的灵活性，李斌没有现场公布这款车的具体配置和价格，只是表示将在7月公布价格，9月开始交付。

如果不是因为资金紧张，EC6不会这么快被推上舞台。

将时间拉回年4月20日。那天是周六，蔚来上海总部空荡荡，中午12点半，在一楼的“人民大会堂”会议室里，产品委员会会议正在进行。

会议由蔚来产品规划总监俞斌主持，台下坐着20多位高管和骨干，讨论的正是“FURY”项目——开发一款基于蔚来ES6的轿跑。

彼时，特斯拉上海工厂正在如火如荼地建设，蔚来却意外宣布取消在上海的建厂计划，原本计划在年由自建工厂生产的第三款车型ET7成为一桩“悬案”。

俞斌对在场的人说，推出EC6为了促进年的销量，同时为了和即将上市的车型竞争，其中包括国产特斯拉Model3和ModelY。

当俞斌提到EC6的销售目标是“三年十万辆”时，会议室里吵了起来。

在第三届NIODay上，ec6正式亮相

“把方案批了，我也没钱给你”

蔚来用户发展副总裁朱江表示反对，他认为这款车三年最多只能卖一万辆。

“周欣（负责产品的副总裁）不认同朱江的说法，反问道，‘难道要因为你的一句话让项目停下来吗？’”接近此次会议的杨涛对《棱镜》回忆。

但市场部、财务部和采购部则一致认为这个销量目标不切实际。

财务部门的同事认为，如果投资人知道这是一款基于ES6开发的小众车型，并且目标是三年十万辆，“一定会把我们当笑话看”。

而采购部门的观点是，供应商不是傻子，ES8的销量（年6月至年12月底交付量为辆）摆在那里，EC6三年十万辆的目标不可能实现。

杨涛则暗自担心，因为ES6和EC6实在太像了，可能导致“手足相残”，“我们之前研究过，无论国内还是国外，轿跑的销量通常只有原车型的10%左右，而且不会带来什么增量。”

除了轿跑，蔚来还有一个PlanB：基于第一代电动车制造平台NP1（NIOPlatform1.0）打造一款轿车。

“由于平台和换电模式的限制，轴距做不短，尺寸做不小，车身也低不了，电池选择也有限，如果硬要做，最后的成品会变成一款跨界车，样子不好看，成本也下不来，无论是资金还是时间都不允许，只好放弃。”杨涛说。

会议进行了一个小时，双方争执不下。这时，李斌匆匆赶到。

他对现场的人说，单凭ES8和ES6（当时尚未交付），年蔚来汽车的总销量一定会下降，而他决定启动这个轿跑项目，是希望年公司的销量至少能和年打平。

李斌没有说服在场的所有人。

之前在宝马和雷克萨斯担任过高管的朱江认为，可以通过ES6降价的方式来维持销量稳定，李斌对此不认同。

1月9日，朱江接受《棱镜》专访时阐述了他的想法，但对于“三年十万辆”的最初目标，他表示“无法确认”。

“做新产品，做新项目，要考虑做出来之后的销量，是不是有足够的毛利，是不是有健康合理的ROI（投资回报率），当时我感觉内部对这款车的销量预估有些乐观。”朱江说。

经过3个小时的激烈讨论，李斌最后拍板通过“FURY”项目，并将销量目标调整为更实际的三年五万辆。

据杨涛回忆，项目通过之后，财务副总裁汪东宁（已离职）当场对李斌说：“你今天把这个方案批了，我也没有钱给你。”

李斌当时给出一些开源节流的提议。

“他让负责采购的副总裁钟万里列出一张清单，把需要支付给供应商的费用列清楚，他会和采购部门同事、还有沈峰（负责产品质量和供应链的副总裁）一家一家去谈。”杨涛说。

“李斌的意思是，供应商需要和我们一起成长，不能再和ES8、ES6一样，觉得我们是新人，就要狠狠地在研发费用上咬我们一口。我们发展得好，他们也有钱赚。”杨涛说。

此前的确如此。

一位在国外零部件企业工作的业内人士对《棱镜》表示，他所在的公司对ES8项目报过价，“内部评估这个项目时，并没有考虑它未来的销量，而是把研发费用收得非常高，就算蔚来一台车也卖不出来，也肯定不会亏。”

此外，李斌还让沈峰去和合肥市政府谈融资的可能性。目前蔚来推出的ES8、ES6，以及年下半年上市的EC6都是由江淮汽车代工，工厂位于合肥。

“FURY”项目正式启动的时点，是在蔚来发布上市首份年报的两周之后。

财报显示，年全年，蔚来交付ES8超过1万辆，收入为59.5亿元，汽车销售毛利率为-1.6%，亏损达到96.4亿元，股价在随后三个月腰斩。

“那时资金很紧张，启动‘FURY’项目的时候，上面只给项目批了1.5亿元的预算，让我们在18个月的时间之内把这款车造出来，但是1.5亿要做一个改款太难，最终把能想的办法都想了，差不多把成本控制在2个亿。”杨涛告诉《棱镜》，整个公司已经在勒紧腰带过日子了。

“生死关头，该放弃的必须放弃“

蔚来汽车是中国造车新势力中的明星。

年9月16日，成立不足四年的蔚来登陆纽交所，成为继特斯拉之后第二家在美国上市的电动车企业。

李斌敲钟，蔚来上市

“年上半年，中国、美国和德国三个团队同时在烧钱，还要做用户运营，铺NIOHouse，又没有现金进来。”在蔚来工作多年的刘畅对《棱镜》表示，那时资金已经挺紧张了。

以北美为例，最初李斌想效仿贾跃亭，在中美两国同时开发新车，并且计划进入美国市场销售，之后因为资金、定位和独立融资遇阻等一系列问题，美国团队的规模不断收缩，人数从最高时的人减少至目前的多人。

“历史重来一遍特别简单，在那儿（北美）招人，全力以赴，少花一半钱，效率提高50%，就这么简单”。年4月，李斌在接受《汽车商业评论》采访时曾有过这样的反思。

总之，因为前期战略规划问题以及资金消耗过大，蔚来的产品计划不得不调整。

蔚来在招股说明书中明确提到计划“每年推出一款新车”，当时确定年要推出的是公司的第一款纯电动轿车ET7。

刘畅加入蔚来产品部门时，ET7项目已经启动，年上半年进展得如火如荼，到了年底传出研发资金不足的消息。

“一方面是因为资金短缺，另一方面是因为车型定位存在问题。ET7定位太高了，对标的是奥迪A7和奔驰CLS，这种定位没法跑量。”刘畅对《棱镜》解释道。

招股说明书中提到，ET7原本计划利用ES8和ES6的共有平台打造，实际上，这三款车的零部件共享率并不理想。

“ES8和ES6的零部件通用率大概只有50%，ES8和ET7只有20%，除了三电系统（电池、电机和电控），其他几乎都不一样，这样肯定会推高成本。”了解蔚来供应链体系的林松对《棱镜》表示。

“ES8的轮毂中心盖就有5种，这在ABB（奥迪、宝马和奔驰）那里是不可能的。”林松说道。

在打造模块化平台方面，传统燃油车公司具有更成熟的经验。

以MQB平台为例，在它的基础上，可以同时生产大众、奥迪、斯柯达、西雅特等不同品牌、不同尺寸的车型，这么做不仅可以缩短研发周期，还可以通过大面积的零部件共享而降低制造成本。

“广汽开发一个新平台可能要10亿，吉利领克可能要15亿，到了蔚来这里，ET7一款车的开发成本数倍于传统厂商。有一次，李斌还在会上拿这个数字质疑，为什么要这么多钱，在场没有人敢回答。”林松说。

而且，“设计ET7的时候开了很多脑洞，比如搭载L3级别的自动驾驶，性能上对标奥迪A7，可在控制成本上，蔚来和ABB是没法比的，最后预估的市场价达到39.8-69.8万，太贵。”林松说。

某种程度上，蔚来推出ET7也是想效仿特斯拉的产品策略。

起初，两家公司都通过电动跑车来“秀肌肉”，之后推出的第一款量产车都是面向高端消费人群。如果按照特斯拉的成功路径，蔚来下一步需要打造一款类似Model3的产品才能站稳脚跟，逐步向盈利目标靠近。

由于前期研发超支，定价40万以上的ET7显然无法成为一款国民级电动轿车，因此导致项目被搁置。

年上海车展，蔚来作为“东道主”大秀肌肉，把NIOHouse、换电站以及旗下产品都搬到了展台上。此外，蔚来还展示了一款白色电动轿车，名字不是“ET7”，而是“ETPreview(预览）”。

ETPreview展示款

“当时有同事向李斌建议不要展示这台车，他不同意，为了避嫌，决定把名字改成ETPreview，希望给外界传递出的信息是，蔚来之后开发的轿车可能会长这样。我们内部都知道，这款车短期之内是造不出来的，公司那时候已经缺钱了。”林松说。

“回头来看，取消建厂和搁置ET7项目，这两件事是公司年做出过最正确的决定了。”一位蔚来中层管理人员对《棱镜》表示。

朱江认为，基于年蔚来的资金状况，将ET7项目后置是一个不得不做，同时也是最合理的选择，“一家企业到了生死关头，必须要做对自己最好的选择，该放弃的必须要放弃。”

用户体验是政治正确，不容挑战

林松加入蔚来时，发现同事们都不怎么谈成本，在产品定义时注重为用户着想，在设计上希望在每个功能和细节上都能出亮点。

“我们压根不希望ES6（35.8万元起）卖现在这么贵，希望把BOM成本控制在18万左右，这样才比较健康。因为一些过度工程和配置堆砌，BOM成本最终超过25万，完全可以和宝马7系对标，但是又不能支撑起像ABB（奥迪、宝马和奔驰）一样的定价体系，所以毛利率很低。”林松说。

BOM的全称为Billofmaterials，单纯是指物料成本，不包括公司在人力、研发和营销等方面的支出。

林松以汽车车尾的刻字为例，ABB这些品牌用的是塑料，成本是5毛钱左右，特斯拉用的是立体贴纸，成本可以忽略不计，蔚来ES8创始版坚持用铝合金，成本是块，“同样一笔钱可以买两个传感器，换两套香氛系统。”

林松认为，强调用户体验当时是一种绝对的政治正确，不容任何挑战。

年上半年，蔚来开始研究ES8的中期改款方案。“在一个房间里，VP和总监们觉得哪里可以改，就在车上贴纸条，最后收集了多个点，内部存在一种氛围，觉得themore,thebetter，改的地方越多，用户体验越好。”林松说。

参与了蔚来多个产品定义的刘畅也认为，蔚来在早期的产品定义和设计时，用户体验和成本控制之间存在一定的“失衡”。

“比如ES8的全铝车身，一方面是工艺开发成本高，造型设计受限制，事实上也没有真正做到车身减重。”刘畅说，蔚来把很多钱花在了用户看不到、感知也不强的地方。

林松觉得有些钱根本不应该花，“ES6下面有一块碳纤维底板，面积约两平方，实际上没有什么作用，而且需要加装很多固定点，成本高达块钱。”

蔚来汽车总裁秦力洪此前在接受《首席出行官》采访时承认第一代平台在设计时存在“过度设计”，“例如车辆底盘材质，铝合金用的太多，这导致车辆制造成本和维修成本很高，并提升了车重、降低了续驶里程。”

蔚来对用户体验的重视不只是体现在产品设计上。

年5月，蔚来交付ES8之前在上海举行试驾活动，地址选在寸土寸金的外滩。“试驾是为了试验车的性能，而且开车需要全神贯注，哪有时间欣赏美景？”之前在豪华品牌工作多年的Jason是这个活动的亲历者。

他给《棱镜》算了一笔账，外滩的场地租金是每天60万，一共八天，“这只是场地，还有机酒、餐饮、物料的搬运、外聘教练的费用等等，都需要钱。”

据Jason透露，除了场地，当时只要是交了0块意向金（随时可退）的用户就可以申请参加试驾，蔚来不仅报销往返机票（可选任意时间），而且提供的住宿标准是外滩茂悦酒店的江景房（五星级）。

“这个规格针对的仅仅是意向客户，我知道不少用户订完机票和酒店之后，就把意向金退了，相当于公司赞助了这些人来上海自由行。”Jason说，“如果是付了2万块不可退的订单用户，那我可以理解。

关于“用户至上”的回报与批评

李斌将蔚来定位为一家“用户企业”。

他说过：“蔚来的商业模式是建立在极致的用户体验上”、“用户只会为了更好的体验买单”、“没有一家企业会因为对用户太好而倒闭，只有公司因为对用户不好而倒闭”。

不少人是因为这种价值观而加入蔚来。

在传统车企工作过多年的刘畅说，合资品牌往往只是将国外设计元素进行本土化改良，并不思考为什么要这么做，也不管用户体验如何，而是一股脑地堆上去。用户在买完车之后，主机厂和用户之间就没有直接联系了，维保等事宜由4S店代劳。

利用移动互联网，蔚来创造了主机厂直接且高效触达用户的俱乐部模式。

简言之，蔚来不会因为交易关系的结束而停止和用户产生联系，相反，它会将品牌渗透到用户生活的方方面面，成为一家豪华车企的同时，也成为一家俱乐部，一个线上社区，甚至是一个生活方式品牌，这不是用“互联网造车”可以概括的。

除了汽车和充电体系，承载蔚来打造“用户企业”愿景的主要是线下的NIOHouse和线上APP。

NIOHouse通常位于一二线城市核心商圈，面积通常多达上千平米，除了产品展示之外，兼具共享办公、图书馆、讲座、亲子乐园、咖啡馆等休闲娱乐功能，是蔚来建立品牌认知的窗口以及社区运营的空间，但因为坪效低下，NIOHouse经常被贴上“烧钱”的标签。

蔚来APP则是一个线上社区，同时兼具卖车和积分商城的功能。用户可以把它当成QQ发布心情，可以预约试驾，可以在上面吐槽或者是发表对产品的意见，蔚来官方也会在上面发布活动信息，李斌等高管也会在上面和用户互动。

蔚来“用户至上”的价值观也得到了回报。

在年的NIODay上，蔚来和用户之间展现了一种类似于“命运共同体”的紧密联系。在蔚来危难之际，不少用户自掏腰包从各地赶来为蔚来站台，为李斌打气。

不仅如此，年，蔚来用户为蔚来公司免费做了上千万的广告，有的甚至自费帮蔚来在车展上卖车。

在贾博涵看来，蔚来和用户之间的关系在中国汽车行业是独一无二的，且不可能被完全复制。

“你见过中国哪个车企的一把手会加用户

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